Sozialmanagement

Herbert Schubert (Hrsg.)

Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2005
2. überarbeitete und erweiterte Auflage
352 Seiten. Kart., 29,95 €
ISBN 3-531-14613-0

Inhalt
Die Fachkräfte in der sozialen Arbeit müssen in der Zukunft sowohl der ökonomischen als auch der sozialpädagogischen Seite gerecht werden. Die knappen Finanzmittel müssen wirtschaftlicher eingesetzt und die Arbeitsabläufe so umorganisiert werden, dass weiterhin qualitativ hochwertige Arbeit geleistet werden kann. Das Buch gibt Hinweise, wie Wirtschaftlichkeit mit fachlichen sozialen Standards kompatibel gemacht werden kann.

Beiträge
Herbert Schubert
Sozialmanagement zwischen Wirtschaftlichkeit und fachlichen Zielen – eine Einführung

Klaus Hofemann
Handlungsspielräume des Neuen Steuerungsmodells

Brigitte Dorst
Sozialmanagement aus der Frauen- und Geschlechterperspektive

Herbert Schubert
Zur Logik des modernen Managementbegriffs

Conrad von Fürstenberg
Qualitätsmanagement

Peter Vermeulen
Privatisierung und Ausgliederung sozialer Einrichtungen

Michael Urselmann
Sozialmarketing

Herbert Schubert
Kontraktmanagement

Sandra Nüß
Projektmanagement in der sozialen Arbeit

Herbert Schubert
Netzwerkmanagement

Herbert Schubert
Controlling als Assistenz im Steuerungsprozess

Sandra Biewers
Sozialplanung als Schnittstelle zwischen Controlling und sozialer Arbeit

Klaus-Dieter Pruss
Stärkung der pädagogischen Arbeit durch Controlling

Holger Spieckermann
Evaluation als Partizipations- und Lernprozess

Gerd Sadowski
Finanzierung in der sozialen Arbeit

Sandra Biewers
Neues Kommunales Rechnungswesen

Hans J. Nicolini
Kostenrechnung in der sozialen Arbeit

Abstracts

Klaus Hofemann: Handlungsspielräume des Neuen Steuerungsmodells (NSM)
Während der Bedarf an sozialen Dienstleistungen steigt, unterliegt das Finanzierungspotenzial der öffentlichen Hände seit Jahren erheblichen restriktiven Beschränkungen. Das Neue Steuerungsmodell hat eine doppelte Zielsetzung: Ökonomisierung von Dienstleistungen durch mehr Effektivität und Effizienz und Herstellen von mehr Bürgernähe und Transparenz bei den angebotenen Dienstleistungen. In Bezug auf die soziale Arbeit sind zwei Optionen relevant: Werden wichtige Ziele wie Leitbildorientierung, Bürgernähe, höhere Effektivität und bessere Qualität erreicht oder engen die eingesetzten Steuerungsinstrumente die sozialen und pädagogischen Handlungsspielräume in der sozialen Arbeit zu Lasten der Klienten ein? Fraglich ist auch generell, ob die besonderen Merkmale personenbezogener sozialer Dienste die Etablierung einer „als-ob-Marktsituation“ erlauben. Der Beitrag stellt darauf ab, die Implikationen marktlicher Steuerung herauszuarbeiten und ihre Anwendung auf den sozialen Sektor zu überprüfen. Er kommt zu dem Ergebnis: Fachliche Standards der sozialen Arbeit sind nach wie vor die zentralen Orientierungsgrößen, wenn das Angebot an hochwertiger sozialer Arbeit sichergestellt werden soll.

Brigitte Dorst: Sozialmanagement aus der Frauen- und Geschlechterperspektive
In diesem Beitrag geht es um das Problem des Ungleichgewichts zwischen Männern und Frauen im Führungsbereich. Hindernisse und Schwierigkeiten für Frauen, in einflussreiche Positionen zu gelangen, werden benannt. Diese wirken sich nicht nur nachteilig auf die Karrierechancen für Frauen aus, sondern sind ebenso von Nachteil für die Nutzung des Führungspotenzials in Betrieben und Organisationen, für effektives Qualitätsmanagement. Diskutiert werden Fragen des so genannten weiblichen Führungsstils. Im Anschluss werden spezifische Maßnahmen zur Förderung von Frauen sowie zur Verwirklichung von mehr Geschlechterdemokratie in Organisationen vorgestellt.

Herbert Schubert: Zur Logik des modernen Managementbegriffs
Die Koordination von planenden, organisierenden und kontrollierenden Tätigkeiten kann nur zielführend sein, wenn sie auf der Fähigkeit der Beteiligten aufbaut, sich selbst zu führen. Für das Sozialmanagement folgt daraus eine inkrementalistische Perspektive: Im Mittelpunkt steht nicht mehr die zentrale Steuerung durch obere Instanzen (im Sinn eines institutionellen Managements), sondern die funktionale Steuerungskaskade über alle Instanzen. Der Beitrag zeigt auf, dass der Managementprozess drei Ebenen umfassen muss: Auf der Ebene des normativen Managements geht es um Fragen der Zielorientierung. Auf der zweiten Ebene des strategischen Managements steht die Führungsaufgabe, die Zielsetzungen der Dienstleistungsproduktion zu konkretisieren und mit der operativen Ebene zu kontraktieren. Dabei kommt es darauf an, dass die Ziele der Organisation in der Selbstkontrolle der Mitarbeiter/innen verankert sind. Auf der dritten Ebene des operativen Managements sind die Arbeitsabläufe an den strategischen Zielbestimmungen sowie an der fachlich angestrebten Dienstleistungsqualität der Organisation auszurichten. Hier liegt auch die Produktverantwortlichkeit.

Conrad von Fürstenberg: Qualitätsmanagement
Nicht erst seit den Zeiten knapper Kassen werden an die Qualität sozialer Dienstleistungen steigende Anforderungen gestellt. Oft reichte es aber aus, Engagement unter Beweis zustellen, die Fähigkeit zu besitzen, auf Menschen zugehen zu können, Problemlagen zu erkennen. Dies hat sich im vergangenen Jahrzehnt erheblich verändert: Ins Zentrum ist die Effektivität der Dienstleistung gerückt, der Nutzen eingesetzter Mittel. In diesem Bereich tätige Organisationen – egal ob privatwirtschaftlich oder öffentlich verfasst – müssen die im Ergebnis geforderte Qualität durch geeignete Vorgehensweisen organisieren, wollen sie mittelfristig in der Lage sein, die gestellten Anforderungen zu erfüllen. Für sie heißt dies, Ergebnisqualität durch Verfahrensqualität sicherzustellen. Immer deutlicher wird dabei der Bedarf an standardisierten Prozessen, deren Definition zwar zunächst einigen Aufwand bedeutet, nach kurzer Zeit jedoch schon ihre positive Wirkung in Form von verlässlichen Verfahrensweisen zeigt. Für die innerorganisatorische Umsetzung ist sowohl die Orientierung auf die Erfahrungen und das Know-how der Mitarbeiter als auch die eindeutige Ausrichtung aller Prozesse an den Anforderungen der Kunden unbedingte Voraussetzung. Fast alle Organisationen bedienen sich dabei eines übergreifenden Qualitätsmanagement-Modells, das auf den eigenen Bedarf zugeschnitten wird. Der Beitrag gibt einen Überblick über diese Elemente des Qualitätsmanagements, zeigt ihre Wechselwirkung auf und stellt sie in Bezug zu Einstellungen, die nicht nur im Bereich sozialer Dienstleistung kritische Distanz signalisieren. Er bietet einerseits eine Grundlage für die weiterführende Auseinandersetzung mit dem Thema, andererseits versetzt er in die Lage, mit den Instrumenten des Qualitätsmanagements vertraut zu werden und umgehen zu können.

Peter Vermeulen: Ausgliederung sozialer Aufgaben
Der Beitrag beleuchtet verschiedene Aspekte eines Ausgliederungsprojektes sozialer Aufgaben und Einrichtungen und beschreibt ein bewährtes Vorgehen in verschiedenen Schritten. Der Autor ist Unternehmensberater, der sich auf die Besonderheiten des Sozialbereichs spezialisiert hat. So ist sein Blickwinkel nicht ausschließlich durch Wirtschaftlichkeitsdenken getrübt, aber eben auch nicht durch Fachlichkeit überprägt. Bisher wurden Fragen der Ausgliederung vorrangig im Bereich der Ermessensaufgaben diskutiert. Die Übertragung auf den Sozialbereich setzt allerdings ein tiefes Verständnis für Aufgaben und Inhalte voraus. Beispielsweise stellt die Jugendpflege und -hilfe überwiegend hoheitliche, die Unterhaltung eines Jugendzentrums aber auch gemeinwirtschaftliche und der Betrieb eines Cafés im Jugendzentrum vielleicht erwerbswirtschaftliche Aufgaben dar. Im sozialen Bereich mischen sich oft hoheitliche und freiwillige Aufgaben. Die Grenze für Ausgliederungsüberlegungen ist primär eine politische und zumeist weniger eine rechtliche Frage. Doch mit der Frage der Ausgliederung gehen oftmals Fragen der Neuausrichtung von Nonprofit-Organisationen einher. Je aktiver eine Einrichtung ist, desto höher werden betriebliche Risiken. Von einer Ausgliederung versprechen sich die Verantwortlichen höhere Flexibilität. Andererseits fordern Einrichtungs- oder Angebotsträger Budgetentlastung. Das Spannungsfeld zwischen Zuschussreduktion und Wirksamkeitssteigerung wird beschrieben. In dem Beitrag werden Zusammenhänge zwischen Verwaltungsreform und Ausgliederung beleuchtet und Erfolgspfade zur Ausgliederung dargestellt.

Michael Urselmann: Sozial-Marketing
Das Verhältnis zwischen (Sozial-) Marketing und sozialer Arbeit war zunächst ein sehr schwieriges – und ist es zum Teil noch heute. Die Ursachen liegen schon im Begrifflichen. Was genau unter dem schillernden Anglizismus zu verstehen ist, war lange Zeit ziemlich unklar. Noch heute wird Marketing gerne auf Werbung reduziert, die wiederum im Verdacht der Manipulationsabsicht steht. So wird Marketing – obwohl von zentraler Bedeutung für das Management – im sozialen Bereich mit gemischten Gefühlen betrachtet. Dieser Beitrag möchte die Ursachen einer immer noch anzutreffenden Marketing-Skepsis in der sozialen Arbeit beleuchten und für eine unvoreingenommene Auseinandersetzung mit dem für das (Sozial-) Management so wichtigen Leitkonzept werben. Im beiderseitigen, wie im Interesse der Klienten, tun die soziale Arbeit wie auch das Marketing gut daran, ideologischen Ballast der Vergangenheit abzuwerfen und sich vorurteilsfrei und undogmatisch für einander zu öffnen. Einerseits sollte soziale Arbeit Marketing als eine zunächst wertneutrale Sozialtechnik begreifen, die – richtig verstanden und wertebasiert eingesetzt – ein nützliches Vehikel für die eigene Arbeit darstellen kann. Dem Marketing muss es andererseits gelingen, durch einfühlsame Adaption seines Instrumentariums auf die speziellen Erfordernisse in der sozialen Arbeit, dieser erkennbare, überzeugende Vorteile zu liefern. Nur so kann Marketing Akzeptanz und Vertrauen erlangen. Der Lernprozess war und ist also ein beidseitiger.

Herbert Schubert: Kontraktmanagement
In dem Beitrag wird das Kontraktmanagement als zentrales Instrument der Ergebnissteuerung nach dem Neuen Steuerungsmodell beschrieben. Es werden die Anforderungen an Kontrakte verdeutlicht, bei der Produktion von sozialen Dienstleistungen in besonderer Weise der Schnittstelle zwischen dezentraler Fach- und Ressourcenverantwortung Genüge zu leisten. Die Ausgestaltung von Kontrakten muss sowohl an der Erreichung fachlicher Ziele orientiert als auch mit Ressourcenzielen verknüpft werden. Als pragmatische Weiterentwicklung wird in dem Beitrag vorgeschlagen, das Kontraktmanagement für sozialwirtschaftliche Dienstleistungskontexte in kleineren territorialen Gebietszuschnitten nach einer Netzwerklogik zu organisieren. Territorial abgegrenzte Verantwortlichkeiten sind einerseits überschaubar und andererseits in ihren Interdependenzen bei der Festlegung der übergeordneten Gesamtziele sowie bei der Abstimmung mit untergeordneten Handlungszielen organisatorisch zu bewältigen. Diese Logik liegt auch dem Begriff der „Sozialraumorientierung“ zu Grunde. Sie eröffnet durch eine differenzierte fachliche und ressourcenbezogene Zielsteuerung die Chancen für eine Kundenorientierung, für eine prozessorientierte Koordination von Dienstleistungsnetzwerken und für Lernschleifen, an denen alle Organisationen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter partizipieren. Das Fazit lautet: In den Handlungsfeldern der sozialen Arbeit sollen die Kommunen das Kontraktmanagement zukünftig in eine nach Sozialräumen strukturierte Netzwerksteuerung einbetten.

Sandra Nüß: Projektmanagement in der sozialen Arbeit
Veränderte Anforderungen, komplexere Aufgaben, eine schärfere Marktsituation, veränderte Kundeninteressen , aber auch knappe Finanzmittel und die damit verbundene Forderung zum wirtschaftlichen Arbeiten erfordern Innovationen und ein Umdenken im Bereich der sozialen Dienstleistungen. Über Projektarbeit können Lern- und Veränderungsprozesse initiiert werden, die zu fachlichen und organisationalen Weiterentwicklungen und zur Professionalisierung der sozialen Arbeit führen. Die Sozialwirtschaft kann hier auf die bereits in der Erwerbswirtschaft und im technischen Bereich erfolgreich angewandte Methode des Projektmanagements zurückgreifen. Diese Methode besitzt ein hohes Maß an Allgemeingültigkeit, so dass sie – gegebenenfalls in modifizierter Form – auch in Projekten der sozialen Arbeit Anwendung finden kann. In der sozialen Arbeit bietet das Projektmanagement ein professionelles, qualitätsorientiertes Handlungsschema für grundlegende Strukturveränderungen und dient insbesondere der Kostenersparnis sowie einer Erhöhung der Effektivität. Gleichzeitig leistet eine qualifizierte Projektarbeit durch die professionelle Planung und die zielorientierte Steuerung einen Beitrag zur fachlichen Weiterentwicklung und fördert das Erzielen wirksamer Ergebnisse. Der Beitrag beschreibt die Anwendung der Projektmanagementmethode für den Bereich sozialer Dienstleitungen und stellt dar, wie das Projektmanagement als wirksames Instrument erfolgreicher Projektarbeit und der Organisationsentwicklung genutzt werden kann.

Herbert Schubert: Netzwerkmanagement
Netzwerke repräsentieren eine neue flexible Organisations- und Steuerungsform zwischen Markt und Hierarchie, um die Kooperationskultur zwischen öffentlichen, sozialwirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Akteuren zu verbessern und nicht-staatliche Interessen wirkungsvoll einzubinden. Damit die Kooperation der öffentlichen Einrichtungen und freien Träger innerhalb eines Sozialraums oder eines fachlichen Handlungsfeldes organisiert und koordiniert werden kann, sind besondere Fach- und Methodenkompetenzen zu erwerben, die in dem Beitrag unter dem Leitbegriff des „Netzwerkmanagements“ zusammengefasst werden. Vorgestellt werden die folgenden Instrumente: Bestandsaufnahme des sozialräumlichen Akteursfeldes mit einer Stakeholderanalyse, differenzierte Aufbauorganisation im Sinn einer ‚Netzwerkarchitektur’ und Prozess- / Projektmanagement zur Entwicklung des Netzwerks sowie zur Förderung einer nachhaltigen Netzwerkkultur. Die Grundaufgaben des Netzwerkmanagements bestehen darin, die lokalen Schlüsselpersonen zu ermitteln, ihre Interessen zu identifizieren, die bestehenden Vorvernetzungen zu analysieren und den Einfluss der Akteure zu bewerten. Bei der Gestaltung des Vernetzungsprozesses ist der Einsatz weiterer Managementinstrumente erforderlich.

Herbert Schubert: Controlling als Assistenz im Steuerungsprozess
Das Controlling soll ein Dilemma lösen, dem sich viele Entscheider/innen bei öffentlichen und freien Trägern gegenüber sehen. Sie verfügen einerseits nur über unvollkommene Informationen in einem dynamischen Umfeld und andererseits nur über begrenzte Kapazitäten für die Verarbeitung der Informationen. In der Abgrenzung vom allgemeinen Management (der Steuerung) leistet das Controlling eine Führung unterstützende „Sekundärkoordination“, weil es – im Sinne einer ‚Assistenz’ – Informationen bereitstellt, die eine verbesserte Koordination der Teilsysteme durch die Entscheidungsträger ermöglicht. In dem Beitrag wird das Controlling als ‚Instrumentenkoffer’ vorgestellt, mit dessen Inhalt die Rationalität in Entscheidungsprozessen der Sozialwirtschaft gesichert werden kann.

Sandra Biewers: Schnittstellen von Sozialplanung und Controlling
Da Umfang und Struktur der sozialen Dienste und Leistungen sich zwar nach dem Bedarf richten sollen, letztlich aber von öffentlichen Finanzmitteln abhängen, ist die Bestimmung der sozialen Infrastruktur Ergebnis originär politischer Entscheidungen. Grundlagen für diese zum einen sozialpolitischen und zum anderen finanzpolitischen Entscheidungen liefern Sozialplanung und Controlling. Durch die Erhebung und Analyse zuverlässiger empirischer Daten und Informationen über Problemlagen und Maßnahmenwirkungen bereitet die Sozialplanung fachliche Entscheidungen der Politik vor. Das Controlling bewertet als vorrangig betriebswirtschaftliches Instrument die Effizienz kommunaler Leistungen und definiert in der Folge Aussagen über den Grad der Erreichung finanzpolitischer Ziele. Der Beitrag erläutert die fachspezifischen Abläufe und zeigt die Schnittstellen der beiden Instrumente Sozialplanung und Controlling auf. Dazu werden die vier Phasen: fachliche und finanzielle Planung, Maßnahmenumsetzung, Soll-Ist-Vergleich und Information der Gremien abgebildet, so wie sie idealerweise innerhalb eines Regelkreislaufs von Sozialplanung und Controlling in der Praxis umgesetzt werden.

Klaus-Dieter Pruss: Stärkung der pädagogischen Arbeit durch Controlling
In einer Anwendungsperspektive verdeutlicht der Beitrag, welches Potenzial in dem Konzept steckt und welche Hilfestellungen das Controlling für die Zielerreichung der Organisation gibt. Voraussetzung für die Stärkung der pädagogischen Arbeit ist ein maßgeschneidertes Controllingkonzept. In Verbindung mit fachlichen Zielen ist es wünschenswert, zu jedem Zeitpunkt mit Informationen versorgt zu sein, die das Erreichen der Ziele begünstigen. Es geht nicht darum, ob das Controlling für die soziale Arbeit überhaupt brauchbar ist, sondern wie es beschaffen sein muss, um fachlichen Anforderungen der sozialen Arbeit zu dienen.

Holger Spieckermann: Evaluation als Partizipations- und Lernprozess
Der Beitrag stellt zentrale Konzepte und Begriffe der Evaluation dar und erläutert Instrumente zur Durchführung von Evaluationen wie das Projektzyklusmanagement und Logical Framework. Es wird ein Evaluationsverständnis vorgestellt, das sich auf zwei Annahmen basiert: Auch wenn ein methodisches Standardrepertoire zur Verfügung steht, gibt es erstens keine vorgefertigten Standardverfahren: Die Evaluationsmethodik muss immer in Bezug auf das jeweilige Evaluationsobjekt und dessen Kontext entwickelt werden. Zweitens ist es ein Ziel von Evaluationen, Bewertungen vorzunehmen, die auf Verbesserung hinwirken. Dies kann nur unter Mitwirkung der Beteiligten im Rahmen eines partizipativen Evaluationsprozesses geschehen: Evaluation wird deshalb als ein gemeinsamer Prozess von Evaluatoren und allen Beteiligten präsentiert, der einen gegenseitigen Lernprozess ermöglicht.

Gerd Sadowski: Finanzierung in der sozialen Arbeit
Es wird zwischen der einzelwirtschaftlichen Perspektive verschiedener sozialer Einrichtungen und dem Gesamtfinanzierungssystem der sozialen Arbeit unterschieden. Traditionell erfolgte die Finanzierung sozialer Dienste auf dem politisch administrativen Weg; d.h. im Rahmen von politisch institutionalisierten Finanzierungsmodellen. Mit der zunehmenden Ökonomisierung des Alltags erfolgt aber eine stärkere Kopplung der Finanzierung an das Wirtschaftssystem, indem die tatsächlich erbrachte Leistung marktwirtschaftlich bewertet und entlohnt wird. Für die sozialen Dienste folgt daraus, dass nur noch die nachgewiesenen Dienstleistungen finanziert werden. Deshalb werden sich die Professionssysteme bezüglich der Finanzierung sozialer Dienstleistungen in Zukunft veränderten Rahmenbedingungen stellen müssen. Neben der Entwicklung fachlicher Qualitätsinstrumente sind vor allem Kriterien zur Kosten-Nutzen-Analyse zu definieren und einzubeziehen. Gefordert wird, dass die Berufsrollenträger für die Einnahmen mitverantwortlich werden, aus denen sie ihr Leistungsentgelt erhalten.

Sandra Biewers: Neues Kommunales Rechnungswesen
Mit der Reformierung der öffentlichen Haushaltsführung und der Einführung der so genannten Doppik ist ein Meilenstein auf dem Weg in eine moderne Kommune gesetzt worden. Die nordrhein-westfälische Landesregierung hat im Jahr 2005 das Gesetz über ein Neues Kommunales Finanzmanagement (NKF) eingeführt. In anderen Bundesländern steht eine ähnliche Gesetzgebung bevor. Das Gesetz setzt betriebswirtschaftliche Grundsätze an die Stelle der bisherigen kameralen Haushaltsführung und will damit eine zielgenauere, transparentere und vor allem leistungsbewusstere Finanz- und Fachplanung öffentlicher Leistungen erreichen. Inwieweit die Einführung dieser neuen Standards in die kommunale Verwaltung seine Zwecke tatsächlich erfüllt und wo Hemm- und Förderfaktoren in diesem Prozess festzustellen sind, wird in dem Beitrag beleuchtet. Die herkömmlichen kameralen Grundsätze werden den neuen betriebswirtschaftlichen Instrumenten gegenübergestellt, und es werden Umsetzungsempfehlungen für den Einsatz der neuen Standards formuliert.

Hans J. Nicolini: Kostenrechnung in der sozialen Arbeit
Wie andere Teile des Rechnungswesens erlangt die Kostenrechnung für Einrichtungen, die primär keine Gewinnmaximierung anstreben, eine zunehmende Bedeutung. Der Beitrag grenzt sie ab gegen das externe Rechnungswesen. Er geht dann auf die Reagibilität der Kosten ein, um die Schwierigkeiten bei der Festlegung der fixen und variablen Kosten zu verdeutlichen. Die Darstellung der Kostenarten, die im sozialen Bereich eine zentrale Rolle spielen, bildet den Kern der Darstellung. Dabei wird ausführlich auf die kalkulatorischen Kosten eingegangen, die keine unmittelbaren Ausgaben verursachen, daher leicht übersehen werden können und doch den Erfolg in erheblichem Umfang bestimmen. Für die Ermittlung der Kosten eines Produktes stellt die Verteilung der Gemeinkosten, die nicht direkt zurechenbar sind, immer ein schwieriges Problem dar. Zugleich ist die Kostenverteilung aber ein wichtiges Gestaltungselement, eine Leistung teuer oder billig zu rechnen. An einem Betriebsabrechnungsbogen wird gezeigt, welche Bedeutung die Verteilungsschlüssel haben. Schließlich wird darauf aufmerksam gemacht, dass für bestimmte Fragestellungen die Vollkostenrechnung zu unerwünschten Ergebnissen führen kann. Die Deckungsbeitragsrechnung kann dazu beitragen, ökonomische Fehlentscheidungen zu vermeiden. Vor einer unkritischen und undifferenzierten Übernahme von betriebswirtschaftlichen Überlegungen in den sozialen Bereich wird gewarnt mit Hinweisen auf die Schwierigkeiten bei der Leistungsmessung und auf die Priorität von Organisationszielen, die allein mit kostenrechnerischen Methoden nicht zu erreichen sind.